第三：并购管理的创新
并购重组战略方面，我们觉得作为上市公司，光靠内生动力增长是不够的，还要借力资本市场进行并购重组。正是内生力增长和并购的协同性增长驱动我们公司快速做大做强，成为优秀的公司。
并购可以助推企业跨越式发展，并购重组是实现企业弯道超车，跨越式发展的必要手段。全球企业，没有几家企业是仅依赖内生性增长发展起来的，大多数企业都是通过并购做强做大的。GE本身每年的增长48%至52%都是通过并购增长产生的。但是并购也有风险，但凡说十成的并购有七成失败，有三成取得成功。若如果你不并购的话，你彻底与成功绝缘，要想做大做实企业一定要通过资本市场并购。
怎么样使并购做得更好，不变成70%，而变成成功的30%呢？我认为并购不是简单财务利润的叠加，而是快速获得竞争优势，我们在这方面做更多的考量和开展更多的工作。
第四：奋达的并购
一方面，奋达组建一个专业团队，对资本市场进行认识和宣导我们的战略，另一方面，致力于寻找好的标的，通过券商、投行等中介机构为我们做服务。市场容量要大，行业要好，数据要健康，具有竞争优势，同时不做简单的利润叠加。一般做简单利润叠加式并购，往往不顾真实的成长和产业整合，是很容易失败的。除此之外并购还是人才资源等方面的整合。
针对不同情况的项目，我们采取不同并购策略。对于我们熟悉的行业，我们选择用现金加发新股的方式并购（如我们去年用11.18亿并购欧朋达）；但对于不熟悉的公司，我们先参股百分之二三十，后增持，最后再并到上市公司；对于我们比较看好的暂时不够规范的公司，先入股20%，调整规范后再并到上市公司。所以比较好的并购成为我们主要的发展方向，也是我们企业竞争方式之一。
另外，我们认为并购就像是谈恋爱，不以结婚为目的的就是耍流氓，不是简单的并购，一定是深层次的并购。发挥中介机构的作用，也是我们做并购很重要的的方面，平安用其专业的服务，为我们做了大量的工作，给予我们公司很大的帮助。
最后，我希望我们上市公司以创新为驱动力，以更多的创新创造价值，从而提高我们企业的竞争，这样我们上市公司才有美好的未来。最后预祝大家周末愉快，工作顺利。
互动交流环节
王晶：我们各位专家可能在台上坐了好半天了，一起讨论一下，我们对于肖董事长分享的案例，大家有什么看法？
分享者1—朱武祥：
大家很清楚，这个企业变化比较大，两种企业很厉害，一种企业家是重新定义，奋达董事长重新定义，第一我是干什么的，第二我给客户提供什么独特价值。把定义搞清楚了，空间就不一样了。刚才讲奋达从蓝牙，从OEM一个加工企业，逐渐使自己延伸演变成了智能穿戴设备方面的解决方案提供商。
接下来是用什么方法实现客户价值。奋达研发制造方面，OEM，ODM，不同的市场有不同的方法，有内生性发展创新，加上并购和战略联盟。
大家可以比较一下，在A股市场上，类似的有好几家，像共达、戈尔，这些企业理念都不一样。大家可能关注一下我们董事长对并购已经有非常丰富的经验了，全额并购，百分之百并购，或者分布做并购，和专业机构的合作关系。并购确实是很重要的手段，这也是上市公司独特的优势。通常来说，我们说上市公司和非上市公司有什么区别？很多人认为上市公司有钱，不是这样的，上市公司有贴现机制，每增加一毛钱，很快就表现在市值上，看跌的话，是没有钱的，上市公司是具有贴现机制，自己内生的比较慢，不断从外面融入到自己的企业内，这样的话，企业价格就会持续攀升。
分享者2—刘国芳：
我刚才听了肖总讲的奋达的案例，通过定位升级触动市值增长的模式，从丑小鸭变成白天鹅。从中谈三方面体会：
第一、市场容量决定市值的成长空间。我们做传统的音箱设备，竞争是很激烈的，利润率很低的，市场想象空间也不太大。通过升级为智能化的设备解决方案提供商，市场容量就很大，这决定我们奋达科技未来的成长空间很大，所以我们市值空间非常大。
第二、竞争优势决定我们业绩成长空间。我们进入到了市场容量很大的行业，但是是不是能把业绩做到可持续增长，就决定你有没有竞争优势。这方面奋达科技通过传统的创新，技术的创新，通过并购解决我们竞争优势，有了竞争优势，我们在大的市场容量行业里面就能取得业绩的快速增长，就为我们市值增长取得条件。
第三、成功的并购决定我们市值成长的速度。刚才讲三种模式是什么样的并购策略，做的并购非常漂亮，这样使我们市值成长也是比较快的。这是定位升级促动市值成长的典型案例。
提问一：请肖董事长给我们介绍一下，除了现有主业内的并购，有没有考虑主业之外的并购？
肖奋会长答：我们是致力于领先的消费电子垂直整合制造加服务。关键词第一是领先的，第二是垂直整合，第三是制造加服务。因为我们知道一个企业如果说只做产品，比如说五层楼，产品一楼，服务三楼。做一个产品，我们就沿着这个角度，我们只会在制造基础上加上服务，就是往下整合部分品牌加服务的延伸，我们会做这个。但是如果不符合我战略框架以内的东西，我是不太会做的。因为一个企业要不然做生态，要不然就做专业。我们是相对专业的生态链的整合，我们不会做这个以外的整合。
提问二：我是广东省创业投资协会的李建新（音译）听了您对公司的介绍，特别是并购理论的分析以后，我认为您的公司的发展，走上了快车道，上市公司发展内生外延，特别是外延的发展，在中国是十分必要的，我们上市公司资产和非上市公司资产价差非常大，在这种背景下咱们奋达已经迈出了并购的脚步。我认为在我们目前的状况下，国内和国外的资产，特别是发达国家的资产也存在着价差，特别是欧美这些国家，特别是欧洲，因为我上星期看了一下，欧洲的资产，科技领先，但是资产价格非常便宜。因此的话，我想问一下肖总，咱们奋达有没有走出国境到发达国家进行并购的想法和思路，如果有的话，我们的进程是什么样的？我们广东省上市公司并购俱乐部，也有很多这方面的项目，我们经常做路演，希望能得到肖董事长的支持。
肖奋会长答：谢谢，这个问题问得非常好。其实在我们奋达来讲，我们高管非常清晰，我们做并购不仅仅停留在国内，肯定也会考虑国外，这是必须的，但是时间有先后。因为海外的并购，需要很多文化的整合，有不同地方。所以我们在这块，奋达的国际化思路用四句话概括。我们早在10年前，我们就定好了国际化思路，首先是产品走出去，这是国际化的第一步，产品卖到全世界各地，我们有80多个国家和地区有奋达的产品进行销售，我们外销比内销好，外销产品占了90%以上，这是巨大的国际化战略第一步。第二步是引进国际化经验的中欧人才，对东西方文化比较了解的，我们还引进台湾、香港的高级管理人员协助我们做管理。第三步跟第二步同时做的，引进老外，过去我们只会给老外打工，现在我们让老外给我们打工，我们有法国、英国的外国同事帮我们做工作，逐渐进行文化融合。首先是办公文化和企业内部的文化，先内部融合。最后我们走出国门到国外并购成立公司发展。我们分了四步走的海外发展战略，这是我们非常清晰的思路。
第二，刚才您讲的，海外并购肯定要考虑，我们通过这两年做的国内的并购经验慢慢积累。刚才我讲的，欧朋达，过去并购的时候有1600万，没有人认为可以完成1.1亿的对价目标。我看了这个公司，我跟他们领导人沟通过以后，我坚信会完成1.2亿以上，最后所有人包括券商，当时平安杨总两个下属都认为1亿已经不易，1.1亿完不成，但最后完成了1.3亿。并购就是并人，彼此身上是否有互相需要的东西，看准了人就有很大把握，如之前参股的爱普科、光聚、奥图现在价值成长很好。积累经验再放眼海外，海外并购我们会放在第二步。
